主题：最大购物新华南MALL败局探因：贪大求全

今年可谓是国内商业城市综合体和各种购物的开发时期。随着各地城市居民汽车保有量的上升，越来越多的商业地产开发商瞄准了城市效区型综合体。在他们看来，城市郊区的拿地成本低、而且有欧美城效型购物作为借鉴，在国内城市化的稳步推进下，城市效区型综合体无疑具有巨大的发展空间。然而，真实的事实又如何呢？

顶着“最大购物”头衔的新华南MALL，占地面积45万平方米、规划2350个商铺、8000个停车位。然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。虽然经过几年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。先是入驻的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL·生活城。只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。2012年5月，距离青岛也有37公里之遥的宝龙城市广场也曝出“空城”危机，其80％的临街商铺空置；购物内部，除了作为主力店的春天奥特莱斯有一些品牌商户开业以外，整个建筑面积为50多万平方米的商业综合体中，入驻商户寥寥无几，与华南MALL有着惊人的类似之处。

这些城郊综合体运营失败的原因是什么呢？

其一，定位脱离区位实际，贪大求全。

笔者认为首先是其定位不切实际，华南MALL规划建筑面积119万平方米，其中规划商业建筑面积46万平方米，其区位属性本身并不在一线城市核心商圈，消费能力根本无法支撑这样的巨无霸。华南MALL定位为中国首个超大型购物公园，将度假、休闲娱乐、购物消费融为一体，倡导发现式体验消费。由于地处东莞万江区，商圈半径人口密度过低，东莞虽然曾被誉为“工厂”，单单从其人口数量来看不可谓不多约千万之众，单凭人口数甚至可与一线城市看齐，但熟悉东莞的人都清楚，东莞实则为一个畸形的城市，其绝大部分人口均为制造业工人、低端产业工人，收入低微，除日常生活消费支出外，其购买力极其有限，像东莞这样区位的城市根本无法承载这么大体量的一个城市综合体巨无霸项目。这点也与四川的熊猫城、青岛的宝龙城市广场等完全类似。大型商业地产项目在拿地前要先论证，包括对项目地产的城市区位、地段等均要做科学的评估分析，华南MALL完全忽略商业地产的基本规律，意图凭一已之力凭空创造一个市场，似乎象一个很虚幻的美丽童话，而非活在现实生活中。当然，对于这样完全罔顾项目所在地的城市区位商圈等重要依据的盲目定位，无疑风险将骤然增加数倍或数十倍，只要我们稍加理性地加以研判，真相自然便浮出水面，然而，事实上这样的“传奇故事”目前正在全国各地的商业地产开发企业轮番上演。

其二，选址与开发模式均有硬伤。

华南MALL目的地的地理位置选址严重失误，早在2001年华南MALL立项时，该项目宣称考察足迹遍布29个欧美及东南亚国家，借鉴15个上成功MALL的设计理念，历时3年考证，反复8次选址论证之后，最后一锤定音，选址在东莞万江区。然而，由于生搬硬套欧?的MALL选址理论和国外消费习惯造成选址严重失误，导致了华南MALL的先天不足。然而，殊不知东莞万江区三面环水，与市区隔江相望，缺乏打造相应商圈的条件，万江区既没有大型特色的特色支柱产业资源，最致命的又缺乏本土地域历史文化旅游资源。单从东莞市区过来消费，不但有好长的一段路要走，还要经常遭受过桥塞车之苦。而且，华南MALL所在的万江区又是东莞经济发展相对滞后地区，开发商在此开发MALL风险之大可想而知。更令人忧虑的是，近年来，与华南MALL几乎同时开发，选址较好的第一国际、广场、星河传说、世博广场等四大商业地产项目的合计商业面积达160万平方米，大大加剧了当地商业竞争，华南MALL要想从中突围而出取得成功决非易事。据笔者了解华南MALL的另一个败笔代便是无研究透产品开发模式，华南MALL所处地段本身人气不足，先开发商业因无法出售变现，缓解开发资金，于是后来又将临街商铺散售，导致业态难以规划与先入为主的规划和动线设计都存在着无法更改的硬伤。华南MALL的运营失败，可谓与早期万达一样，只是其缺乏王健林的纠错能力与勇气而已。

其三，商圈客流严重不足，无法支撑。

东莞能否支撑一个拥有46万平米商业体理的巨无霸，曾经一直是业内关注的焦点。华南MALL的商圈初期定位为辐射华南地区的购物，华南MALL的口号可谓十分响亮“面向全广东”，并以“1小时”交通圈理论为支撑。以新华南MALL46万平方米商业的体量，笔者研判其每天大概需要20万左右的客流方可支撑，而按东莞其目前每天不足2万人次的客流量，其经营前景不容乐观。岂不知华南MALL自身抑或地段、区位均难以实现作为广东珠三角的娱乐休闲目的地（广州天河城、深圳万象城等的区位、交通等地位无可取代）。虽然后来调整目标消费群定位：主力消费群定位——本地和周围城镇消费者；次级消费群定位——珠三角消费者；三级消费者定位——全国旅游性消费者。华南MALL原本将目标客户放在东莞、珠三角地区。由于严重脱离珠三角地区购物、大型商业并不稀缺、消费者习惯就近消费的实际，以及忽视当地实际消费能力，因此，到目前为止，华南MALL已开业的商家经营情况均不乐观，除节假日客流略多一些，平时更难觅人影，更遑论外地客源前来消费。因此，客流量的严重不足，导致华南MALL的经营举步维艰。

其五，运营商缺乏科学的运营理念，急于快速套现。

华南MALL的开发商原为东莞市三元盈晖发展有限公司，而后，东莞华南MALL的主体变为北京资源集团，原运营商对商业地产的金融属性可谓研究颇深，瞅准时机套现走人。接下来的“新华南MALL”即资源集团的决策层对原运营团队进行了人事变动，导致原先规划好的项目无法实施，商业地产的本质却是要靠一支专业稳定的运营团队持续的良性经营，从而提升物业价值与产生双重溢价效应，切忌盲目频繁变动。由于主体变更后原运营团队的变化，许多问题成为历史史遗留，最典型的如华南MALL的历史遗留产权问题纷繁复杂，不但影响了项目的整体开发进程，在2006年10月资源集团接手时，新华南MALL面临尼罗河酒店、盛世华南等物业产权不明晰，拖欠工程款项的问题等，尼罗河酒店原属于新华南MALL·生活城的内部配套酒店设施，由于资金问题，尼罗河酒店被转手到香港一家公司名下。资源集团入主后，几悉周折，经过艰难的谈判最终才重新出资收回了酒店产权，还有盛世华南住宅项目的产权等，盛世华南作为一个长期开发的楼盘，2006年已经进入到最后一期项目开发。但该楼盘因诸多因素，房产证无法补办，成为“问题楼盘”等均困绕着新华南MALL的运营团队。

  定位脱离实际，这是最大的硬伤

  做商业地产没耐性是做不好的，不是有个老总说嘛，做兔子一定死，乌龟一定赢

 确实

是不是定位太大，而实际覆盖人群太少的缘故？

购物还是要主题化的